Archivo de la categoría: Empresa

¿Cómo debería España hacer la transición hacia un nuevo modelo productivo?

Llevamos literalmente años oyendo hablar de que España debe dejar atrás un modelo productivo basado principalmente en el ladrillo. Hacer este tipo de comentarios, sea en campaña electoral o no, no aporta absolutamente nada. No sólo porque resultan evidentes, sino porque el modelo productivo basado fundamentalmente en el ladrillo, no es que haya que cambiarlo, es que ya no existe. Lo que hay que hacer es crear un nuevo modelo productivo. Y para esto echo en falta propuestas creativas, razonables y de futuro por parte de nuestros políticos. En este artículo les traemos algunas propuestas que espero encuentren interesantes, y que tratan de demostrar que, cuando se tiene verdadero interés, y uno se pone a trabajar y a pensar, se puede dar con ideas (creo que) de futuro.

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Si no existiesen paraísos fiscales, ¿Cómo sería nuestro mundo?

Nadando literalmente entre noticias sobre corrupción y evasión fiscal a golpe diario de Telediario, muchos españoles están más que hartos de saber de la existencia de unos paraísos fiscales que se dedican a acoger con los brazos abiertos el dinero que traen de otros países, sin ni siquiera preguntar sobre si es de procedencia lícita. Pero, ¿Se han preguntado ustedes cómo sería el mundo si estos paraísos fiscales no existiesen? En este artículo damos respuesta a esta intrigante pregunta.

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La psicología laboral de negar las fatídicas evidencias o El rebaño que va mansamente al matadero

En una empresa de la que tengo referencias fidedignas por lo que me cuentan ciertos insiders, se está llevando a cabo un ajuste de plantilla más que dramático, más bien en ciertas direcciones se podría calificar hasta de un exterminio consumado. Empresas que tienen que tomar estas decisiones siempre las habrá en un libre mercado, el tema que les traigo hoy no se trata ni siquiera de las malas formas con las que a veces se abordan este tipo de eufemísticamente llamados “ajustes”, sino en por qué hay trabajadores que no son capaces de ver el negro futuro que les espera a la vuelta de la esquina.

Obviamente, las empresas que se ven en este proceso, no pueden dejar de dar servicio mientras que tengan una obligación contractual de hacerlo, o bien hasta el cierre, o bien hasta la transferencia de los procesos a la matriz o a cualquier participada radicada en la India o donde sea. De sus obligaciones contraídas surge la necesidad de mantener a la plantilla trabajando justo hasta el día de antes de apagar el interruptor en su planta española. Como toda necesidad de altos vuelos, ésta se traduce en unos jugosos objetivos para los directivos nacionales encargados de ejecutar el exterminio, pero que, por contradictorio que parezca, tienen también a la vez el encargo de mantener el servicio hasta el día D.

El bonus que les han puesto hace que estos directivos hagan todo lo posible por conseguir este objetivo, y de ahí deriva la casi siempre omnipresente forma de actuar en estas situaciones: no negar y hablar abiertamente de que hay un plan de “ajuste”, pero al mismo tiempo afirmar que se va a mantener a una “organización retenida” de la cual es muy interesante formar parte. A partir de ahí, la realidad se irá desvelando por capítulos, dando a conocer las decisiones cuando ya no quede más remedio, lo cual siembra el desconcierto entre la plantilla, y hace que la gente no sepa bien a qué atenerse. Pasando de puntillas sobre la actitud de esta clase de directivo, que antepone sin dudarlo su interés personal al interés común (ya comentamos este tema en  “El cáncer del interés personal sobre el general o La falta de sentido de la responsabilidad colectiva”), vamos a centrarnos más bien en cómo su plan les acaba funcionando en la mayoría de los casos de este tipo.

La psicología del empleado es la que nos interesa pararnos a analizar hoy. El plan que les he trazado antes a grandes rasgos es un plan milimétricamente concebido para que la mayor parte de la plantilla aguante hasta el final, son fases y acciones que me consta que aparecen en diversos manuales de management. Y para conseguir su objetivo no se centra en remuneraciones ni objetivos generalizados, eso sólo es rentable para unas pocas cabezas de la organización, sino que utiliza los sentimientos y las pasiones más primitivas de los trabajadores. Los sentimientos a los que se apela resultan ser más efectivos cuanto más viscerales y básicos son, y en estos casos principalmente son dos: el miedo y la esperanza.

El miedo surge de esa preparada frase en que se cita una “organización retenida” que va a sobrevivir. No hace falta decir que la mayoría de los trabajadores va a intentar por todos los medios formar parte de ella. Resulta obvio que esto es la zanahoria, pero es al mismo tiempo también el palo, puesto que, al que no se esfuerce por formar parte de ese selecto grupo, sólo le espera la desolada calle. Es el miedo a quedarse sin trabajo lo que hace que la plantilla vea como la salida más viable entrar a formar parte de los que se quedan, más aún en un mercado laboral como el español, donde a día de hoy no resulta demasiado fácil encontrar un buen puesto de trabajo. Pero aquí entra en juego el segundo sentimiento visceral y también muy humano: la esperanza. Y es este segundo sentimiento el que más nos interesa aquí por ser menos evidente y también muy efectivo. Esto es lo que hace que estas ovejas se dirijan mansamente al matadero, porque la mayoría de los trabajadores albergan la esperanza de estar entre los que se van a salvar. No hace falta decirles que, a veces, los elegidos son fugaces puestos utilizados tan sólo para acabar de ejecutar el despiece o liquidación final de la planta española de la empresa de turno, y que además de soportar una carga de trabajo extraordinaria en un entorno en el cual hay cada vez menos plantilla en la que apoyarse, acaban teniendo idéntico final al de las ovejas que entraron primero al matadero. Y, por cierto, detrás de todos ellos suele acabar yendo el responsable de Recursos Humanos que ha ejecutado los despidos: muerto el perro se acabó la rabia. Con este último despido se “limpian” los malos rollos de la escabechina, y los que quedan en la empresa perviven en un aséptico ambiente sanitariamente higienizado.

Pero esta conjunción de miedo y esperanza es mucho más fuerte de lo que cabría pensar. Conozco casos en los que mi insider dejó claro a ciertos compañeros de su entorno más cercano que no les esperaba nada bueno en el corto/medio plazo. La reacción fue aferrarse a lo que los directivos repetían como un mantra de que había que hacer un ajuste, que iban a formar parte de la “organización retenida”, y que los jefes iban a luchar por sus puestos. Son personas inteligentes, pero no se atreven a vislumbrar la realidad. Necesitan creer que tienen una salida medianamente segura, y los directivos se la ofrecen en bandeja de deslucido latón para utilizarles sólo mientras sigan siendo estrictamente necesarios.

Antes del párrafo final, simplemente me gustaría insistir en que este post no es una apología del mantenimiento de empresas no viables. No estoy en absoluto tratando de justificar que haya que mantener a flote una empresa que no es ni va a ser rentable. Si no, hoy en día aún tendríamos talleres de armaduras medievales por doquier.

Si por desgracia se encuentran ustedes en esta situación alguna vez en su carrera profesional, mi consejo es que traten de despegarse de la masa. No tengan miedo a no dejarse arrastrar por la seguridad de saberse rodeado por compañeros en la misma situación, analicen todos los datos y acciones, y piensen por sí mismos. Tengan en cuenta que la masa también se equivoca. Los primeros en salir voluntaria o involuntariamente en estos EREs son los que luego más opciones tienen de recolocarse, puesto que, sobre todo tratándose de una gran empresa como suele ser el caso de este tipo de procesos, no sólo las condiciones de salida suelen ser mejores al principio, sino que además el mercado se va a inundar de currículums y perfiles profesionales similares, y los primeros van a tener más opciones de copar los puestos que pueda haber disponibles. Y podemos pensar también en que, al final del proceso de finiquitar la planta española, el remanente de “organización retenida” es un volumen de personal importante, en el cual ya no hay un goteo asumible de bajas incentivadas, sino que supone un importe de indemnizaciones muy importante en un corto espacio de tiempo. Esta situación se presta a que algunas empresas busquen ahorros con prácticas muy cuestionables. Sean valientes, afronten la realidad cuanto antes mejor, y reaccionen para que sean ustedes los que dirijan el rumbo de su vida laboral hacia donde más les interese. En la vida hay ocasiones en las que no hay otra opción más que lanzarse a la piscina.

La igualdad de oportunidades traída por la tecnología o Cómo los APIs públicos incrementan el fair play en Internet

Hoy les traigo un tema interesante por el impacto tan relevante que está teniendo ya a día de hoy en nuestro panorama tecnológico, así como por sus importantes implicaciones socioeconómicas. La mayoría de los ciudadanos ya se han acostumbrado a no despreciar ni un ápice las posibles influencias que los nuevos avances tecnológicos pueden traer a sus vidas. Los smartphones y los ecosistemas de aplicaciones han cambiado el día a día de mucha gente, y es ya una especie de cultura básica el saber utilizar nuestros teléfonos inteligentes y algunas aplicaciones clave.

No teman, si bien el tema de hoy tiene una base evidentemente técnica, ya saben que acostumbro a explicar de forma muy clara y sencilla las bases tecnológicas de los avances que les explico, para alcanzar al final unas conclusiones generales sobre su impacto en nuestras socioeconomías y en nuestra forma de vida.

Empecemos por explicar brevemente el concepto de API. Un API (o “Application Program Interface” según sus siglas en inglés), se podría definir como un conjunto de programas informáticos que permiten acceder de una forma determinada y estándar a la funcionalidad que da un programa de mayor dimensión. Es decir, por ejemplo, cojamos su cuenta de Facebook. Todo lo que usted publica o escribe en Facebook va a sus servidores en internet, y para acceder a esos servidores usted puede usar o bien la aplicación oficial de Facebook, o bien cualquier otra aplicación de otro programador que la haya hecho para venderla en Google Play o la AppStore. ¿Cómo sabe esa aplicación de terceros acceder a su información que está en los servidores de Facebook? Muy sencillo, con un API publicado por Facebook que describe qué y cómo preguntar por información a sus servidores. De esta manera, cualquier desarrollador que esté interesado en ello puede crear su propio programa para acceder a Facebook, y por ejemplo presentarle a usted un albúm de cumpleaños con todas las fotos suyas que sus amigos han cargado en Facebook este año.

Bien, a estas alturas ya tienen el concepto de API. Vayamos un poco más allá. El caso de Facebook es sencillo, pero ¿Qué me dicen por ejemplo de una aplicación de planificación de viajes que acceda a los servidores de Renfe para ofrecerle un viaje hecho a medida que incluya unos billetes de AVE con su correspondiente precio y disponibilidad? Ufffff, el tema se complica, puesto que pasamos a hablar de información crítica de una compañía, que necesita proteger porque es esencial para su operativa diaria, por no hablar ya de su carácter estratégico. Pero es cierto que cada vez más el mercado está demandando aplicaciones como la que les describo. Es más, Renfe en este caso podría aprovecharse de la “Comunidad” de desarrolladores que hacen por su cuenta una aplicación que le va a reportar ventas por la módica cantidad de 0€. Obviamente, esos desarrolladores querrán vender su aplicación en Google Play o la AppStore, o tal vez la aplicación sea gratuita y funcionen sólo por comisión sobre venta.

Ambas opciones suponen un nuevo modelo de negocio con claras ventajas para Renfe, pero el tema que quería abordar hoy con ustedes al respecto es más profundo. Aquel concepto de “Comunidad” difusa que nadie comprendía muy bien pero que ha llegado a producir excelentes sistemas operativos como Linux que se están comiendo el mercado, adopta ahora otro cariz. Ahora la comunidad no sólo acomete proyectos generalistas de informática, sino que una especie de comunidad formada por los desarrolladores presentes en los ecosistemas de aplicaciones, es capaz de hacerle a usted sin ningún coste de entrada una aplicación. La importante derivada de esto es el principal tema de este post: para ello usted debe darle con un API acceso a cierta parte de su información más preciada. El acceso a la información que a priori era impensable que les empresas permitiesen hace tan sólo unos años, ahora se vuelve estratégico para las compañías, y son ellas mismas las que publican APIs para facilitar a terceros el acceso a sus sistemas.

Obviamente, la seguridad es un tema clave. Hay que dotarse de una infraestructura que permita compartir de forma segura sólo aquella información que se desea hacer pública. Además hay que tener un especial cuidado con los accesos que sin duda los hackers intentarán hacer a nuestros sistemas, puesto que con unas APIs mal diseñadas serán capaces de entrar en nuestros servidores informáticos hasta la cocina, y hacerse con preciada información, o bien provocarnos un desastre. Con este fin hay en el mercado diversas plataformas de gestión de APIs, dicho sea de paso.

Otra consecuencia muy importante es que este nuevo paradigma socioeconómico supone una mejora del fair play dentro del sector de la tecnología: cualquiera con ideas, ganas, tiempo y recursos puede desarrollar una aplicación para vender billetes de Renfe o de productos y servicios de cualquier otra compañía. Sin duda un nuevo aspecto del progreso en la igualdad de oportunidades que son una de las bases esenciales de las sociedades occidentales.

Pero el trasfondo de este tema es que la economía y la socioeconomía han dado un giro radical respecto a la custodia y compartición de la información empresarial y el acceso a sus servidores. Han pasado de una posición claramente defensiva y cuasi-paranoica, a una mentalidad abierta en la cual ceden parte del núcleo de su negocio a cambio de un potencial beneficio. Podríamos acuñar esto como una democratización de la información de las empresas. Una política de claro y trasgresor aperturismo informático que reporta claras ventajas para consumidores, para la comunidad de desarrolladores y para las propias empresas. Un claro ejemplo de win-win a tres bandas, que supone un progreso socioeconómico real para nuestras sociedades, no sólo por el impacto en el corto plazo de la gran utilidad para todas las partes de las nuevas aplicaciones que se están desarrollando con las APIs, sino también por el gran progreso a largo plazo que suponen estos cambios de paradigma empresarial y socioeconómico que estructuran el tejido social y productivo de las sociedades que lo adoptan. El factor desencadenante es tener más beneficios. La consecuencia a largo plazo es hacernos lograr el progreso socioeconómico. Como muchas otras veces, la disyuntiva que algunos plantean de “dinero o socioeconomía” se resuelve en este caso serializando en una secuencia temporal de “primero se intenta generar más dinero, y en ése intento se acaba haciendo progresar la socioeconomía”. No siempre ocurre de esta manera, pero al menos, cuando tengamos claro que va a ser así, no seamos ni reaccionarios ni tímidos en adoptar unos cambios que nos acaban haciendo progresar como sociedad.

Cómo los anti-éticos no entienden qué mueve a los éticos o El fácil recurso de creerse comprendido

¿Por qué la gente que carece de la ética más fundamental no es capaz de comprender ni de lejos a la gente que tiene unos valores y una ética bien definida? ¿Qué es lo que pasa por la mente de los anti-éticos para poder conciliar el sueño cada noche? Hoy les cuento un caso real de un directivo de empresa, que podía haber sido también protagonizado por un sindicalista.

¿Se han dado ustedes cuenta de que casi siempre la gente de su entorno que muestra comportamientos que usted calificaría de poco éticos no comprende nunca lo que mueve a personas con valores? Es un hecho que me llama poderosamente la atención. No es que los anti-éticos no sepan comportarse de forma ética, no es que no se den cuenta de que hay otros pareceres distintos a los propios, no es que no se planteen que otros se comportan de forma tal vez más apropiada… No es nada de eso, simplemente es que no son capaces de entender ni de lejos qué demonios es eso que mueve a otros a comportarse éticamente.

Antes de seguir, querría aclararles que ni yo ni ustedes somos el monolito de la ética; a buen seguro que tenemos todos nuestros agujeros personales que, en el mejor de los casos, hemos ido parcheando como hemos podido con el paso de los años. Pero no es mi pretensión abordar la escala de grises de la ética ni su relativismo, más bien me gustaría centrarme hoy en las situaciones en las que el panorama es tan negro que la escala de grises ni se distingue, además de reflexionar con ustedes sobre lo que una amiga presenció hace poco en la empresa en la que trabaja.

Esta empresa, como muchas otras, atraviesa serias dificultades económicas. Los altos directivos han sacado a pasear los cuchillos largos. Recursos Humanos es de todo menos humanos. La plantilla está atemorizada por perder su puesto de trabajo. Y por qué no decirlo, también muchos directivos temen por su puesto de trabajo, pero deben acatar estrictas órdenes dictadas desde unos niveles superiores que han establecido un cordón sanitario, lo que les da un esterilizado aislamiento respecto a los empleados: claro, es mucho más fácil despedir al empleado número X que a Julián “el de la Tesorería”, con su mujer en el paro, hipoteca y tres pequeñas bocas que alimentar en casa.

En una reunión en petit-comité, mi amiga y algunos colegas estaban comentando cómo en otras áreas de la compañía estaban ejecutando despidos masivos, y cómo desde la central europea se les habían comido el terreno. Los directivos españoles, para su desgracia, no habían actuado como los directivos de las filiales de otros países, sino más bien todo lo contrario. Cuando ya se percibe el metálico sabor de los machetes laborales, allí donde italianos, franceses, alemanes o ingleses han tomado posiciones luchando por llevarse todo el trabajo posible para su país a fin de justificar puestos de trabajo, allí donde casi todos han defendido lo suyo a capa y espada, la mayoría de los directivos de la empresa de mi amiga habían regalado sus mejores castillos y liquidado sus mejores activos, con el acomodado beneplácito de ciertos elementos sindicales, por cierto. Los curritos de a pie están luchando desde las últimas atalayas por defender los rescoldos de un castillo de naipes que se viene abajo; sin ningún respaldo, sin ningún apoyo, lo hacen con honradez y pensando en que la alternativa de la sumisa rendición no es ni ética ni justa.

Delante de uno de los directivos que parecen haberse entregado voluntariamente, exponían lo vulnerables que se sentían en su kamikaze lucha de oficina por defender algo que desde arriba habían entregado sin condiciones. Le decían que no entendían cómo habían llegado a esa situación, que cómo los directivos habían claudicado de esa manera… Escuchó sus inquietudes, y a continuación pasó a hablar para describirles una realidad cuya existencia yo ya entreveía, pero que, sinceramente, no me hacía falta confirmar con una plenitud tan cruda.

“¿Qué cómo van a conseguir doblegar al jefe de Contabilidad? Muy fácil, como me han hecho a mí. Un día te empiezan a preguntar por el contenido de los puestos de tus subordinados, por los perfiles de la gente, por su categoría laboral… y al principio tratas de defenderlos, intentas demostrar que todos son imprescindibles… hasta que un día, el ejecutivo de la central se cansa de tu protectora persistencia y te dice… el problema es que creo que tú no estás alineado con el cambio”. A partir de aquí ya la conversación bajó a las cloacas cuyo hedor hace sospechar a nivel de calle del submundo que nos rodea. Prosiguió el directivo: “A eso yo le contesté directamente que a cuántos y a quién quería que despidiese, y que, llegados al extremo, me valía yo sólo para hacer todo el trabajo del departamento”. Y por si esto fuera poco continuó, no estando ya alineado con el cambio, sino queriendo demostrar ser parte ejecutora de él: “En este área debes despedir a la gente de uno en uno, pero en ésta otra deben salir de diez en diez”. Parecía que había pasado ya a hablar de cómo quitarle las pulgas a un perro. Había visto su propio puesto en entredicho, y sólo eso le había hecho reaccionar como un resorte para servir en bandeja de plata todas las cabezas que estaban a su alcance. Todo ello con el traicionero agravante de que dos de las personas de su departamento son íntimos amigos suyos, pero amigos de los de quedar los fines de semana.

Lo de que el capitán es el último en abandonar el barco no sólo suena a heroicas películas de ficción, sino que queda claro que las ratas son las primeras que lo abandonan para intentar llegar al bote salvavidas aún a costa de vender a sus confiados subordinados como carnaza para los tiburones. Pero, dado el panorama nacional en España, todo esto me resultaba más o menos imaginable, la pregunta que yo me hago es otra: sin estar obligado a ello, ¿Por qué este directivo les contaba eso? Yo desde luego, en su lugar, al menos, me sentiría terriblemente avergonzado. Él no; es más, se lo contó abiertamente, sin tapujos, sin reservas, sin ni siquiera ponerse colorado. ¿Por qué?

La razón es muy sencilla, y para darles una respuesta saco a relucir una de las geniales frases de nuestros abuelos: “Cree el ladrón que todos son de su condición”. Estoy convencido de que este directivo les contó sus miserias casi personales porque simplemente él estaba profundamente convencido de que cualquiera en su situación habría actuado igual. Es lo que les decía antes, los anti-éticos (sean directivos o sindicalistas) no entienden qué mueve a los éticos, pero ni de lejos; no pueden entender algo que ni siquiera conciben, porque sus valores los subastaron hace tiempo al mejor postor. Para tener la conciencia tranquila recurren al fácil recurso de creerse comprendidos. Pero no señores, no. A estas personas les digo desde aquí que “Ustedes no lo entenderán, pero hay otra forma de actuar, y lo más meritorio es haya gente que sea capaz de adoptar un papel ético aún a costa de arriesgarse a perder su propio puesto de trabajo. Los éticos cometerán sus errores, tendrán en algún caso una escala de grises algo más oscura de lo deseable, pero tratan de ser justos consigo mismos y con su conciencia en primer lugar, y por supuesto también con los demás. A ustedes ni se les entiende ni se les justificará jamás, porque hay cosas que no son grises, sino evidentemente negras, y su negro es tan oscuro que absorbe cualquier destello de luz que pueda surgir de los pocos valores que nadie os quiso comprar ni siquiera en eBay”. Estos anti-éticos siguen la máxima que decía el genial Groucho Marx parodiando a este tipo de personas: “Y estos son mis valores: si no le gustan tengo otros”. Y así nos va en este país, donde la contaminación de valores es tan generalizada que es complicado encontrar a alguien que busque el interés general, y que además esté dispuesto a entrar en esta rueda dentada de representantes de cualquier índole que sólo miran por su interés personal.

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El miedo a triunfar ante los demás o La envidia como freno al progreso socioeconómico

El miedo a triunfar ante los demás, no es más que el miedo a triunfar ante uno mismo. La envidia es un sentimiento más generalizado de lo deseable en nuestra sociedad, pero no por ello aceptado. Es por este motivo por el que la gente oculta a toda costa este sentimiento cuando siente envidia, a pesar de lo evidente de la tonalidad verde fluorescente de sus comentarios.

Al fin y al cabo, todos somos conscientes de que la envidia es una obvia declaración de inferioridad, por ello es lógica la tendencia general a ocultar la envidia a toda costa, pero es que además el problema es en realidad el miedo a triunfar ante uno mismo. Como demostración de lo que digo, respóndanse a la siguiente pregunta: si nadie muestra claramente su envidia, ¿Cómo es que la gente que tiene miedo a triunfar puede estar tan convencida del desastre social que les supondría tener éxito?… Han de estar muy convencidos de ello, puesto que prefieren renunciar a las mieles y los réditos del éxito ante el pavor que les produce la imagen del rechazo social. Es cierto que hay algún caso que muestra envidia de forma abierta y evidente… pero en general la gente tiene miedo al éxito porque ellos mismos han experimentado la envidia una alguna vez, conocen sus mecanismos psicológicos y saben reconocer en los demás lo extendido que está este sentimiento a nivel social. Saben perfectamente qué hay detrás de una crítica injustificada a alguien que parece estar triunfando. Ellos mismos seguramente lo hicieron alguna vez. Y optan por mantener en secreto sus modestos o no tan modestos éxitos, con la imposible intención de mantener la aceptación en sus círculos sociales.

La envidia es censurable, pero todo el mundo la siente alguna vez. El problema es cómo la reconducimos. La envidia no es mala en la medida que nos puede impulsar a mejorar. La envidia es mala cuando deriva en mal perder, o cuando alguien se enroca en su negativismo sin admitir que anhela lo que otro ha conseguido. Incluso hay gente que obstinadamente rechaza de pleno el tratar de conseguir unas metas que hasta el momento siempre había perseguido para sí, a fin de ocultar su verdadera admiración y envidia por el triunfo ajeno. La crítica gratuita, el sacar defectos sin motivo, el no reconocer ningún mérito… son todos inequívocos síntomas de color verde hospital. Estén atentos a su entorno porque no habrá semana en la que tristemente no vean u oigan actitudes como éstas.

Ya saben que sobre este tema de la envidia y el éxito les hablo con cierta frecuencia. Lo hago por las implicaciones a gran escala que este tipo de actitudes acaban teniendo en la gente que nos rodea y en la sociedad en la que vivimos. A pesar de todo lo que ya hemos comentado desde hace años sobre el tema, el otro día, mi mujer me recomendó un excelente artículo que viene a colación y que sin duda merece la pena que lean: “La envidia y el síndrome de Solomon” http://elpais.com/elpais/2013/05/17/eps/1368793042_628150.html Les resumiré que en el artículo se habla de un famoso experimento social del doctor Solomon en el que se demostraba fehacientemente cómo a la mayoría de las personas les influye enormemente la opinión de los demás y la aceptación social. Esto es así hasta tal punto que prefieren dar conscientemente una respuesta incorrecta y dejarse llevar por la equivocada mayoría, antes que arriesgarse a ser socialmente rechazados.

Creo que ha quedado claro que el punto de vista del post que les traigo hoy aporta valor respecto al artículo anterior, puesto que, según hablábamos antes, el miedo a triunfar es realmente el miedo a triunfar ante uno mismo. Un sentimiento tan ocultado como la envidia no permite reconocerla en los demás si no la ha sentido uno mismo. El tema no es que uno la reconozca a su alrededor cada dos por tres, sino que, cuando la gente visualiza para sí una carrera de éxito, inevitablemente se juzga a sí mismo de forma autorreferencial y descubre que su futuro de éxito le daría envidia a su presente de normalidad. Ahí está la clave. Sentimos envidia de nosotros mismos, y este sentimiento nos hace proyectar cómo se sentirán muchas personas de nuestro entorno si nos ven triunfar y cómo nos juzgarán de forma sumaria… y claro, siendo los seres humanos de naturaleza gregaria, en lógico que muchos opten por un futuro acompañado que siga en la normalidad, en vez de un solitario futuro de éxitos. Esto con el consiguiente perjuicio para el progreso de nuestra socioeconomia, pues se acaban cercenando muchas posibles iniciativas, innovaciones y, en definitiva, avances socioeconómicos.

A falta de una, hoy les dejaré con dos citas muy apropiadas, para que piensen en ellas esta noche. La primera es de Sir Francis Bacon y dice: “La envidia es el gusano roedor del mérito y de la gloria”. La segunda es una cita de José Luis Borges, que afirmó: “El tema de la envidia es muy español. Los españoles siempre están pensando en la envidia. Para decir que algo es bueno dicen: Es envidiable”. Podrán observar cómo las opiniones que les ha razonado un servidor se sintetizan milimétricamente en estas dos citas. Tras leerlas, ahora piensen qué le queda a un país en el que el mérito y la gloria están roídos desde la base, y qué tenemos y qué nos espera en el futuro si a ése país le ponemos por nombre España. Les he dicho en más de una ocasión que, para progresar como sociedad, la autocrítica es fundamental, y que siempre hay que intentar solucionar los problemas empezando por uno mismo. Yo he aportado modestamente mi granito de arena con este post, pero también con mis propios esfuerzos diarios. El resto es cosa suya. Del esfuerzo de todos depende que consigamos mejorar como sociedad.

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Por qué también en bolsa la historia siempre se repite o El peso de la genética en la forma de invertir y hacer negocios

¿Acaso no se han preguntado muchas veces por qué estamos todos condenados a ver en bolsa cómo las mismas situaciones y reacciones se repiten una y otra vez, pareciendo que los inversores no aprenden de sus errores? ¿Por qué la cultura financiera que algunos tanto reclamamos en España para nuestros hijos no parece frenar en otros países esta calamidad que condena a tantas familias a ver volatilizarse sus ahorros de décadas en tan sólo unas semanas?

Son sin duda dos cuestiones muy interesantes a las cuales vamos a dar respuesta en este post. Y por mucho que a algunos les parezca que la bolsa no va con ellos y que no les afecta pues no invierten en ella, simplemente les hago notar que, primeramente, lo que pasa en bolsa acaba por afectarnos a todos cuando se transmite por los múltiples vasos comunicantes existentes entre la economía financiera y la economía real. En segundo lugar, lo bolsa no es mucho más allá que psicología de masas puesta en contexto, y lo que aprendamos del mundo de la bolsa sin duda es aplicable a otros ámbitos y aspectos de las sociedades humanas.

Empecemos con el tema introduciéndoles a un interesante experimento realizado con monos que arroja unos resultados muy significativos, que nos permiten afirmar que no todo es experiencia en el mercado, y que en general los impulsos y la genética nos guían de forma más poderosa que la experiencia de situaciones pasadas. El experimento en cuestión se resume en el artículo “El hombre también se parece al mono a la hora de hacer negocios…”. Aparte de hacer experimentos sobre la conducta de los monos a la hora de “invertir” fichas que les cambiaban por alimentos en situaciones en las cuales el número de piezas de recompensa fluctuaba (y el parecido con la forma de invertir de los humanos en bolsa fue sorprendente), los investigadores también optaron por tratar de hallar similitudes en cómo los monos se enfrentaban a la incertidumbre y cómo interiorizaban la aversión a las pérdidas y al riesgo. Simplemente les expondré la conclusión a la que experimento llega: los monos prefieren mayoritariamente gastar una de sus fichas en lo que se les mostraba parcialmente como una ficha que al descubrirla del todo el 50% de las veces resultaban ser dos, que gastar esa misma ficha en dos recompensas visibles que al ser descubiertas del todo el 50% de las veces resultaban ser sólo una única ficha.

Las conclusiones de este comportamiento son bastante claras, pero merece la pena analizarlas con algo más de detalle. Los hombres, y vemos que también los primates, tienen una aversión a perder. Los monos y nosotros preferimos ver algo y que resulte que recibimos el doble de recompensa de lo inicialmente mostrado, que ver algo y que la recompensa resulte ser la mitad. Esto ocurre aunque en promedio la ganancia sea la misma.

Pero el quid de la cuestión es que este tipo de comportamientos los llevamos en los genes. No sólo por la ambición y el pánico inherentes al riesgo de invertir, que ya les decía que se pudieron observar en la conducta de los monos, sino también porque el recuerdo de un palo en bolsa perdura mucho más que el de unas jugosas ganancias.

Vemos pues la razón por la que los ciclos económicos y bursátiles se repiten una y otra vez, incluso dentro de una misma generación, y pareciendo que los inversores y consumidores en general no aprendemos del pasado. No es que no aprendamos del pasado, es que nuestra genética graba en nuestra memoria con más intensidad las situaciones de pérdidas, con lo que luego las tenemos más presentes y nos influyen más en nuestras decisiones futuras. De ahí el pánico inversor que a veces se desata en los mercados, siempre mucho más virulento que el pánico alcista que resulta de la también humana ambición. Pero no es sólo eso, cuando los recuerdos tienden a difuminarse en nuestra memoria con el paso de los años, lo que afecta sin duda a nuestro comportamiento son los genes y su influencia en nuestra capacidad de decisión.  Es ahora cuando ha quedado demostrado que nuestros genes nos inclinan a conductas que tratan de evitar el riesgo de una pérdida, especialmente cuando los recuerdos ya no están tan frescos.

Si aún llegados a este punto, siguen teniendo ustedes sus reservas respecto a este tema, no tienen mas que esperar a que madure el próximo ciclo económico. Seguro que, cuando estemos en la cresta de la ola, se encuentran con mucha gente que les jura y perjura que esta vez es distinto, que ha nacido un nuevo paradigma económico, y que ya nunca más habrá más crisis. A buen seguro que muchos de ellos son de los que luego venden sus acciones en el peor momento presas de un pánico que ya no pueden contener más. Al tiempo.

No obstante, seres humanos hay muchos y muy diversos, y siempre va a haber individuos que aprendan a sobreponerse a sus impulsos de pánico y avaricia, que sean capaces de tener su experiencia presente para domar su conducta genética, y como consecuencia son capaces de navegar con más o menos éxito en las olas de los mercados.

Les dejaré esta noche con una cuestión. El egocentrismo humano hace que seguramente ahora todos pensemos que los monos se parecen a nosotros, y que su forma de invertir y hacer negocios es similar a la nuestra. Pero la cuestión es que es exactamente al revés: somos nosotros los que nos parecemos a los monos. Y lo más intrigante de este parecido es en cuántas cosas más, en principio consideradas como conductas humanas de rango superior, somos casi idénticos a ellos. ¿Estamos genéticamente programados y en conjunto la humanidad no puede escapar de ciertos comportamientos recurrentes? Parece obvio que la respuesta es que sí. Habría que rescatar algunas teorías del determinismo de nuestros destinos, puesto que parece que estamos más predestinados de lo que nuestro supuesto libre albedrío debería permitirnos de por sí.

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La gestión sin reconocer los errores propios o La diferencia entre razonamiento y manipulación

La capacidad de algunas personas para no reconocer los errores propios y ser tan autoindulgentes consigo mismos, contrasta violentamente con su capacidad para culpar y recriminar a los demás cuando son otros los que comenten un error. Me llama poderosamente la atención esta ególatra faceta de Dr. Jekyll y Mr Hyde que veo alrededor mío bastante más a menudo de lo que personalmente me gustaría.

Para que vean hasta qué extremo llevan esta dualidad algunas personas, les voy a contar un caso que me llega de primera mano de la empresa de un conocido. En este caso, nuestro bipolar personaje es un directivo de dicha empresa, pero saben ustedes tan bien como yo que perfectamente podría ser un trabajador de base, un sindicalista, un político o cualquier individuo de los ecosistemas faunísticos en los que nos movemos cada día.

Para ponerles en antecedentes, como es tristemente habitual hoy en día, la empresa de mi conocido atraviesa una situación muy complicada. La política de personal se ha deteriorado en paralelo a la cuenta de resultados. Ello ha traído, además de la preocupación y temor por el futuro que viene, que la gente esté muy descontenta en su puesto de trabajo, puesto que las políticas de Recursos Humanos y de la dirección para incentivar a los empleados son prácticamente inexistentes en el mejor de los casos, aunque más bien debería decir que ahora Recursos Humanos se dedica a hostigar a la plantilla con un modus operandi más propio de una empresa tercermundista.

Conscientes de que podía haber un problema, hicieron una encuesta entre los empleados sobre el ambiente de trabajo. Los resultados fueron desastrosos. Los directivos debieron estar dándole muchas vueltas al tema hasta que encontraron una forma de intentar saber cuál era la causa de tan mal ambiente, y cómo solucionarlo. La respuesta les aseguro que les dejará boquiabiertos. El directivo que antes les citaba, reconoció públicamente que los resultados de la encuesta eran malos, pero que como hay que interpretarlos es desde el punto de vista de los resultados de la empresa. En las empresas en las que la gente está contenta, la empresa obtiene buenos resultados. Por lo tanto, la razón por la que la empresa iba tan mal era precisamente porque los empleados están descontentos. ¡Cómo los empleados de esta empresa no se habían dado cuenta antes!. Su descontento no sólo no es una consecuencia de la mala gestión, sino que los malos resultados de la empresa son culpa suya. Tratemos de analizar este hilarante razonamiento, porque, por difícil que parezca, de él se pueden sacar algunas conclusiones interesantes.

Para empezar hay que decir que una cosa es intentar llegar a conclusiones con los datos en la mano, y otra muy distinta es tener a priori un objetivo claro al que se quiere llegar, y en base a ello articular los razonamientos que sean necesarios para poder concluir lo que nos interesa. Lo primero es razonamiento. Lo segundo es burda manipulación. El problema del directivo en cuestión del que les hablo es que estaba tan ofuscado por la meta a conseguir, que no se dio cuenta de que su manipulación resultaba tan evidente e irracional, que a mi conocido le consta que el efecto que consiguió en los empleados fue justo el contrario al que se proponía: no solo no convenció a nadie, sino que su imagen profesional se vio seriamente perjudicada. Es lo malo de tener un objetivo incoherente, que a menudo los medios para lograrlo son aún más incoherentes que el objetivo en sí mismo.

El problema no es de plantilla contra directivos. Es de personas que razonan e intentan mejorar día a día contra personas que sólo tratan de alcanzar por todos los medios un objetivo que personalmente les puede interesar en un momento determinado. El centro de nuestra diana en este caso está en un directivo simplemente por casualidad: no estamos criticando perfiles sino actitudes, y las actitudes puede adoptarlas cualquiera, eso sí, dependiendo del cargo que se ocupe su transcendencia es radicalmente distinta.

Una segunda conclusión interesante requiere analizar un poco más el perfil psicológico del directivo. ¿Qué subyace bajo su forma de razonar? ¿Qué ofusca tanto a nuestro directivo como para no dejarle ver lo absurdo de su razonamiento que raya en el ridículo?. Su relativismo moral. Él tiene un objetivo tan claro, defender su gestión, que todo vale moralmente para conseguirlo. Todo lo que le beneficie para alcanzar su objetivo está permitido y es bueno per se. Su moralidad es tremendamente maleable. De lo que no se da cuenta es que, afortunadamente, la mayoría no es igual que él, y lo que a él le parece lógico y defendible para los demás es hilarantemente irracional e irritante.

Estarán de acuerdo en que el primer paso para poder corregir un error es reconocerlo. Si no eres consciente de que estás haciendo algo mal, difícilmente vas a poder corregir el rumbo. Y no corregir el rumbo en una empresa que va de mal en peor sólo tiene dos futuros posibles: o bien el fin de la empresa, o bien el fin de la carrera del directivo responsable en la empresa. No hay más soluciones posibles a esta ecuación. Tan pronto como mi conocido me traiga noticias frescas de su empresa, prometo contarles el desenlace y ver si podemos aprender algo más de ello. Ya que nuestro directivo no es capaz de aprender de sus propias equivocaciones, nosotros trataremos de demostrarle que no sólo se puede aprender mucho de los errores propios, sino también de los ajenos, para lo cual él nos viene muy bien.

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El respeto al valiente en la empresa o El desprecio por la fidelidad perruna

El otro día tuve una conference call en la que participaba uno de los directivos de alto nivel de la multinacional en la que trabajo. La situación era tensa. En un proyecto estratégico había habido un problema por parte un proveedor, cuya solución ahora requería realizar una serie de tareas adicionales, con el consiguiente impacto en la planificación de un proyecto con gran visibilidad en el consejo de administración de la compañía.

En la conference, tras discutir con el proveedor los nuevos requerimientos, conversación difícil porque trataban por todos los medios de intentar colocar la pelota en nuestro campo y pasarnos el problema de tener que realizar las nuevas tareas, llegamos a un acuerdo de mínimos para realizar al menos las tareas necesarias a más corto plazo. Una vez acepté los requerimientos más acuciantes del proveedor, la conference pasó a una segunda fase, menos peligrosa porque ya nadie intentaba volcar las culpas sobre mí, pero en la que la presión era mucho mayor. Tomó la palabra la directiva usuaria de alto nivel. Me pidió la fecha en la que las nuevas tareas estarían finalizadas. Mi plazo, que se ajusta al máximo a lo estrictamente necesario, fue de dos semanas. Aquello yo ya era consciente de que abría una vía de agua en el proyecto, pero es el tiempo mínimo que les cuesta a nuestro equipo llevar a cabo unas tareas como éstas. Se hizo un silencio sepulcral en la sala en la que yo estaba y en la línea por la que manteníamos la conference.

La directiva, desde su estratosférico cargo, decidió poner presión sobre mí. Me dijo que era un proyecto estratégico para la compañía, y que era muy importante que saliese en fechas. Mi segunda respuesta fue idéntica a la primera: necesitábamos dos semanas para realizar las tareas. Se hizo en la sala y en la línea telefónica un silencio más sepulcral aún que el primero; era un silencio realmente incómodo, y los que tratan con anglosajones saben lo violentos y peligrosos que pueden llegar a ser sus silencios. Por tercera vez la directiva de altos vuelos aumentó la presión de la caldera, esta vez hasta rozar el máximo, y me dijo vocalizando de forma anormalmente lenta y con voz tajante que era un proyecto crítico para la compañía y que no se podían permitir un retraso en el plan de proyecto. Para poner aún más presión sobre mí, añadió que estaba segura de que yo podía mejorar mis fechas, “¿Podéis hacerlo en una semana?”.

¡Qué iba a hacer yo!. No podía comprometerme con una fecha poco realista, primero porque iba a suponer para nuestro equipo una carga de trabajo inasumible, y segundo porque era un plazo que no podía garantizar. Durante el tenso silencio que siguió a continuación, llegué a la conclusión de que tenía que mantener el tipo ante la presión, ya que si aceptaba ese plazo, cuando probablemente no llegásemos a tiempo, el problema sería nuestro. Si por el contrario mantenía el plazo mínimo necesario, el problema era del que lo había creado: del proveedor que nos había pasado los requisitos incompletos. Así que, tras la larga pausa con ruido eléctrico de fondo en el altavoz de conferencias, volví a decir exactamente lo mismo que las otras dos veces anteriores: el plazo necesario para realizar las nuevas tareas es de dos semanas.

Se oyó a gente carraspear, algunos tosían incómodos, otros simplemente callaban. La directiva, no sé si sintiéndose agraviada, entonces pasó a otro estadio. Estrechándome el cerco,  se dirigió a mí con voz grave y me dijo que quería tener una conference call diaria conmigo todas las tardes para que le informase puntualmente del progreso de los trabajos. Aquello sonaba a algún tipo de amenazante actitud por la que me comunicaban que desde arriba me iban a estar mirando mi trabajo al milímetro. Ya sabemos lo que eso significa: al más mínimo contratiempo se entera hasta el presidente, y la culpa para el que suscribe, con el consiguiente riesgo de pérdida de mi puesto de trabajo. Como uno ya tiene una edad, mi respuesta fue de lo más diplomática, sin aceptar para nada la clara amenaza que se cernía sobre mí: “Me parece una idea fantástica. Así tendré la ocasión de informarle puntualmente y de primera mano sobre la evolución de nuestros hitos del proyecto”.

A partir de ese momento, el tono de la directiva dio un giro radical. Dejó de sonar tan pausadamente grave y amenazante, y pasó a ser más cercana y amigable. Con ella en línea, acabamos de definir con el proveedor los requisitos de las otras tareas que se necesitaban para más adelante. La directiva se dio cuenta de que el trabajo era crítico y complejo, sobre todo por las implicaciones que podría tener a posteriori si todo no estaba bien atado. Creo que también fue consciente de que nuestro nivel técnico y de gestión era de valorar. Y además, me consta que mi persistencia en mantener los plazos mínimos a los que me podía comprometer, pese a suponerle un problema grave en su proyecto, le hicieron verme más como un enabler que como un inútil obstáculo a superar en su camino.

Acabó la conference agradeciéndome amablemente a mí personalmente mi colaboración. No tuve más conferences con ella como las que había propuesto antes para hacerme un seguimiento intensivo. El proyecto evolucionó sin contratiempos y completamos nuestros hitos un poco antes de lo comprometido. La alta directiva me agradeció personalmente mi profesionalidad y dedicación, así como la del equipo con el que trabajé. Nos envió una felicitación expresa por escrito que acabó en el comité de calidad de la compañía. Unos halagos que no son muchas veces habituales en estos lares, por lo que su valor es más gratificante si cabe.

Las conclusiones que podemos extraer de todo esto son importantes, especialmente en el mundo de la empresa y en la relación con directivos con mucho poder. Este perfil de directivo está acostumbrado generalmente a la gente que asiente a todo, que nunca se atreve a decir que no a algo, aunque ese algo sea imposible. Pero no se equivoquen, precisamente porque esto suele ser la norma habitual nunca, repito, nunca valoran la fidelidad perruna. Es más, les infunde cierto sentimiento de desprecio. Cuando llega una persona y no cede ante ellos, siempre por supuesto respaldado por unos buenos motivos, inicialmente les despierta ciertas ganas de hacer redoblar su fuerza sobre el alma díscola que sobresale entre la masa servil. Pero, insisto, si los motivos son realistas y justificados, acaban sintiendo cierta admiración por ese mindundi que ha osado desafiar su autoridad y presión. Si ese mindundi demuestra además valía profesional, el directivo top-level se acaba poniendo en sus manos en aquellos aspectos que se le escapan por su visión de alto nivel.

Me despediré advirtiéndoles no obstante del riesgo de entrar en estas dinámicas, puesto que si uno trata con directivos con poder, y se comete algún error (que alguno todos cometemos a veces), las consecuencias pueden ser importantes para la carrera profesional propia. Tampoco caigan en confundir lo que les expongo con la resistencia automática y el impedimento gratuito. Los directivos suelen despreciar la fidelidad perruna, pero odian a los “Doctores NO”. Traten de ser enablers, diferenciándose claramente de los stoppers. Para ello, anticipen riesgos y peligros reales para así poder tenerlos en cuenta antes de que se materialicen en un problema; los directivos saben apreciar esto. Y sobre todo, recuerden que la patada para adelante no resuelve nada. Postergar un problema no va a solucionarlo. España es un país de lidias; sean valientes y cojan el toro por los cuernos. Recuerden que los directivos valientes suelen detestar la cobardía y, aunque a veces parezca que no se aprecia a corto plazo, en el largo plazo siempre se valorará que es mejor resolver el hoy que complicar el mañana. Porque no duden que el mañana siempre acaba llegando, y sólo los valientes se atreven a lanzarse a por él antes de tiempo.

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Por qué muchos Millenials son ambiciosos desmedidos o La expansión de la brecha salarial en las empresas

Como ya les comenté en un reciente post, a través de un tuit de un amigo extuitero supe que Linkedin realizó una simpática encuesta a nivel mundial que tiene relación con el ambiente de trabajo en nuestras empresas y cuya pregunta era bastante curiosa: “¿Sacrificaría usted una amistad en el trabajo por conseguir un ascenso?”. Ya comentamos en dicho post “El deslumbramiento por ignorancia en el mundo laboral o El fatuo reflejo de las falsas apariencias” algunos aspectos de esta encuesta y de las actitudes de nuestros más jóvenes profesionales, pero en esta ocasión quiero abordar un tema que no analizamos en su momento: las causas de este brusco giro de valores en unas pocas décadas. Les recordaré que los resultados de la encuesta arrojaron que el 68% de los Millenials (generaciones nacidas en los noventa) contestó que no dudaría en hacerlo. Similar proporción a la de los Baby Boomers (generaciones nacidas en los cincuenta y sesenta) que contestaron que ni se lo plantearían. Como les dije en su momento, en mi entorno laboral ya había detectado una sensible superpoblación de ambiciosos desmedidos entre la gente joven, más populosa cuanto más jóvenes son las generaciones. Por este motivo empecé a interesarme por el tema de la influencia de la deriva generacional en este tipo de comportamientos tan despersonalizados y destructivos.

Sin entrar a juzgar qué planteamiento es más ético, cuestión evidente para un cuasi-Baby Boomer como el que suscribe, pasemos ya a reflexionar sobre las posibles causas.

Uno de los factores que considero primordiales en la mente de una persona que aspira a algo (como un ambicioso desmedido a un puesto de responsabilidad), es que el ansia es mayor cuanto mayor es la recompensa. Pero, ¿Es mayor el ansia de los Millenials que la de los Baby Boomers?. Seguro. No tienen nada más que analizar la evolución de la brecha salarial en las empresas. En los 70 la diferencia entre el sueldo de los altos ejecutivos y los trabajadores en USA era de unas veinte/treinta veces. En 2012, la remuneración recibida por los ejecutivos de las compañías del S&P500 multiplicó por 354 la del resto de trabajadores. A mayor recompensa, mayor desesperación por conseguirla, evidentemente. Y ello se traduce en que hay más elementos que caen en la tentación de hacer “lo que sea” por llegar a lo alto de la palmera y conseguir el ansiado coco.

Pero no nos quedemos aquí, creo que hay más motivos para el giro dado por los Millenials. Las generaciones de los cincuenta y los sesenta fueron generaciones fuertemente marcadas por la postguerra de la Segunda Guerra Mundial. Una contienda como aquella provoca en la población un sufrimiento tan extremo que hace que la gente valore más el poder llevar una vida sencilla y en paz. Los Baby Boomers eran felices simplemente sin tener conflictos bélicos relevantes, teniendo un trabajo, una casa, un coche y pudiéndose alimentar. Pero para la mayoría de los Millenials esto no es suficiente. Todo lo que a los Baby Boomers les parecía una meta a conseguir para sentirse satisfechos y felices, para muchos Millenials es tan sólo un raquítico mínimo exigible y exigido, y ponen su felicidad en conseguir otras cotas estratosféricas.

Una última causa es el ambiente de falta de ética generalizada que aqueja a las sociedades occidentales en los últimos años. La búsqueda desesperada del éxito por el éxito, el ansia por hacerse rico rápidamente, el no valorar la ética y la calidad personal, el poner el interés propio por delante del bien común… y así hasta completar un largo etcétera que hemos comentado ya en muchos otros postres y que sin duda son actitudes ante la vida erróneas que con su generalización han contribuido a contaminar a tantos jóvenes.

Una vez analizadas las causas, pasemos a ver las responsabilidades. Aquí les pediría que no caigan en el error de exculpar a nadie. Parte de la culpa de esta esta despersonalización y falta de ética la tienen los propios Millenials, son adultos y en el fondo saben perfectamente qué comportamientos son poco éticos. Otra parte de la culpa la tiene la degeneración de la conciencia social general del mundo en el que les ha tocado crecer. Y por último parte de la culpa la tienen también los Baby Boomers, que no los han sabido educar bien en los valores éticos que ellos mismos tenían y tienen.

Visto lo visto y mi propia experiencia, me atreveré a recomendarles que sean muy cuidadosos con los Millenials en sus ambientes de trabajo, ya sabemos de qué va el percal en la mayoría de estos casos. Ahora bien, cuando estas generaciones alcancen la madurez profesional y sean el alma de nuestras empresas, no me gustaría seguir en el mundo laboral, porque los ambientes de trabajo pueden ser totalmente explosivos. Y las consecuencias de este tipo de parámetros imponderables sobre la calidad y estilo de nuestras vidas es mucho mayor de las que a priori pueden ustedes pensar. En la mayoría de los casos (que son los menos evolucionados), la felicidad no es un estado per se, sino que es la consecuencia de multitud de factores que tienen una fuerte influencia sobre nuestras vidas, y uno de los más importantes son los valores de la sociedad en la que vivimos, y cómo en base a ellos interaccionamos con otras personas de nuestro entorno.

Me despido con una última cuestión: estarán de acuerdo en que, dado que hay males propios de la juventud y la inexperiencia, la pregunta clave de este post es: ¿Pensaban igual de poco éticamente los Baby Boomers cuando tenían la misma edad que tienen los Millenials ahora?. Ahí es nada.

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