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El respeto al valiente en la empresa o El desprecio por la fidelidad perruna
El otro día tuve una conference call en la que participaba uno de los directivos de alto nivel de la multinacional en la que trabajo. La situación era tensa. En un proyecto estratégico había habido un problema por parte un proveedor, cuya solución ahora requería realizar una serie de tareas adicionales, con el consiguiente impacto en la planificación de un proyecto con gran visibilidad en el consejo de administración de la compañía.
En la conference, tras discutir con el proveedor los nuevos requerimientos, conversación difícil porque trataban por todos los medios de intentar colocar la pelota en nuestro campo y pasarnos el problema de tener que realizar las nuevas tareas, llegamos a un acuerdo de mínimos para realizar al menos las tareas necesarias a más corto plazo. Una vez acepté los requerimientos más acuciantes del proveedor, la conference pasó a una segunda fase, menos peligrosa porque ya nadie intentaba volcar las culpas sobre mí, pero en la que la presión era mucho mayor. Tomó la palabra la directiva usuaria de alto nivel. Me pidió la fecha en la que las nuevas tareas estarían finalizadas. Mi plazo, que se ajusta al máximo a lo estrictamente necesario, fue de dos semanas. Aquello yo ya era consciente de que abría una vía de agua en el proyecto, pero es el tiempo mínimo que les cuesta a nuestro equipo llevar a cabo unas tareas como éstas. Se hizo un silencio sepulcral en la sala en la que yo estaba y en la línea por la que manteníamos la conference.
La directiva, desde su estratosférico cargo, decidió poner presión sobre mí. Me dijo que era un proyecto estratégico para la compañía, y que era muy importante que saliese en fechas. Mi segunda respuesta fue idéntica a la primera: necesitábamos dos semanas para realizar las tareas. Se hizo en la sala y en la línea telefónica un silencio más sepulcral aún que el primero; era un silencio realmente incómodo, y los que tratan con anglosajones saben lo violentos y peligrosos que pueden llegar a ser sus silencios. Por tercera vez la directiva de altos vuelos aumentó la presión de la caldera, esta vez hasta rozar el máximo, y me dijo vocalizando de forma anormalmente lenta y con voz tajante que era un proyecto crítico para la compañía y que no se podían permitir un retraso en el plan de proyecto. Para poner aún más presión sobre mí, añadió que estaba segura de que yo podía mejorar mis fechas, “¿Podéis hacerlo en una semana?”.
¡Qué iba a hacer yo!. No podía comprometerme con una fecha poco realista, primero porque iba a suponer para nuestro equipo una carga de trabajo inasumible, y segundo porque era un plazo que no podía garantizar. Durante el tenso silencio que siguió a continuación, llegué a la conclusión de que tenía que mantener el tipo ante la presión, ya que si aceptaba ese plazo, cuando probablemente no llegásemos a tiempo, el problema sería nuestro. Si por el contrario mantenía el plazo mínimo necesario, el problema era del que lo había creado: del proveedor que nos había pasado los requisitos incompletos. Así que, tras la larga pausa con ruido eléctrico de fondo en el altavoz de conferencias, volví a decir exactamente lo mismo que las otras dos veces anteriores: el plazo necesario para realizar las nuevas tareas es de dos semanas.
Se oyó a gente carraspear, algunos tosían incómodos, otros simplemente callaban. La directiva, no sé si sintiéndose agraviada, entonces pasó a otro estadio. Estrechándome el cerco, se dirigió a mí con voz grave y me dijo que quería tener una conference call diaria conmigo todas las tardes para que le informase puntualmente del progreso de los trabajos. Aquello sonaba a algún tipo de amenazante actitud por la que me comunicaban que desde arriba me iban a estar mirando mi trabajo al milímetro. Ya sabemos lo que eso significa: al más mínimo contratiempo se entera hasta el presidente, y la culpa para el que suscribe, con el consiguiente riesgo de pérdida de mi puesto de trabajo. Como uno ya tiene una edad, mi respuesta fue de lo más diplomática, sin aceptar para nada la clara amenaza que se cernía sobre mí: “Me parece una idea fantástica. Así tendré la ocasión de informarle puntualmente y de primera mano sobre la evolución de nuestros hitos del proyecto”.
A partir de ese momento, el tono de la directiva dio un giro radical. Dejó de sonar tan pausadamente grave y amenazante, y pasó a ser más cercana y amigable. Con ella en línea, acabamos de definir con el proveedor los requisitos de las otras tareas que se necesitaban para más adelante. La directiva se dio cuenta de que el trabajo era crítico y complejo, sobre todo por las implicaciones que podría tener a posteriori si todo no estaba bien atado. Creo que también fue consciente de que nuestro nivel técnico y de gestión era de valorar. Y además, me consta que mi persistencia en mantener los plazos mínimos a los que me podía comprometer, pese a suponerle un problema grave en su proyecto, le hicieron verme más como un enabler que como un inútil obstáculo a superar en su camino.
Acabó la conference agradeciéndome amablemente a mí personalmente mi colaboración. No tuve más conferences con ella como las que había propuesto antes para hacerme un seguimiento intensivo. El proyecto evolucionó sin contratiempos y completamos nuestros hitos un poco antes de lo comprometido. La alta directiva me agradeció personalmente mi profesionalidad y dedicación, así como la del equipo con el que trabajé. Nos envió una felicitación expresa por escrito que acabó en el comité de calidad de la compañía. Unos halagos que no son muchas veces habituales en estos lares, por lo que su valor es más gratificante si cabe.
Las conclusiones que podemos extraer de todo esto son importantes, especialmente en el mundo de la empresa y en la relación con directivos con mucho poder. Este perfil de directivo está acostumbrado generalmente a la gente que asiente a todo, que nunca se atreve a decir que no a algo, aunque ese algo sea imposible. Pero no se equivoquen, precisamente porque esto suele ser la norma habitual nunca, repito, nunca valoran la fidelidad perruna. Es más, les infunde cierto sentimiento de desprecio. Cuando llega una persona y no cede ante ellos, siempre por supuesto respaldado por unos buenos motivos, inicialmente les despierta ciertas ganas de hacer redoblar su fuerza sobre el alma díscola que sobresale entre la masa servil. Pero, insisto, si los motivos son realistas y justificados, acaban sintiendo cierta admiración por ese mindundi que ha osado desafiar su autoridad y presión. Si ese mindundi demuestra además valía profesional, el directivo top-level se acaba poniendo en sus manos en aquellos aspectos que se le escapan por su visión de alto nivel.
Me despediré advirtiéndoles no obstante del riesgo de entrar en estas dinámicas, puesto que si uno trata con directivos con poder, y se comete algún error (que alguno todos cometemos a veces), las consecuencias pueden ser importantes para la carrera profesional propia. Tampoco caigan en confundir lo que les expongo con la resistencia automática y el impedimento gratuito. Los directivos suelen despreciar la fidelidad perruna, pero odian a los “Doctores NO”. Traten de ser enablers, diferenciándose claramente de los stoppers. Para ello, anticipen riesgos y peligros reales para así poder tenerlos en cuenta antes de que se materialicen en un problema; los directivos saben apreciar esto. Y sobre todo, recuerden que la patada para adelante no resuelve nada. Postergar un problema no va a solucionarlo. España es un país de lidias; sean valientes y cojan el toro por los cuernos. Recuerden que los directivos valientes suelen detestar la cobardía y, aunque a veces parezca que no se aprecia a corto plazo, en el largo plazo siempre se valorará que es mejor resolver el hoy que complicar el mañana. Porque no duden que el mañana siempre acaba llegando, y sólo los valientes se atreven a lanzarse a por él antes de tiempo.
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La naranja mecánica de los trepas o Cómo vengarse de uno mismo
Seguramente habrán oído ustedes de aquel famoso experimento que se realizó con primates hace ya algunos años. Se pretendía analizar ciertos comportamientos psico-sociales en los ambientes laborales humanos. El experimento en cuestión se basaba en encerrar en una habitación a cinco primates, con un mástil que subía hasta el techo, en donde había un manojo de plátanos. Obviamente, en cuanto los primates se percataron de la presencia de las bananas, intentaron todos subir a cogerlas. El más fuerte acabó trepando por el mástil y, cuando estaba a punto de alcanzar la comida, un chorro de agua helada a presión le precipitó hacia el suelo, mojándole a él y a todos sus compañeros. Tras varias intentonas con el mismo resultado, los primates acabaron por desistir en su intento de saciar su apetito, y adoptaron una posición pasota ante la presencia de los plátanos en el techo de la estancia.
Pasadas unas horas de tranquilidad, una vez que todos los monos habían calmado sus ansias, los investigadores sacaron uno de los monos presentes e introdujeron un nuevo primate en la habitación. Este primate había estado completamente aislado y no tenía ni idea del chorro de agua que salía del techo. Obviamente, al ver las bananas en lo alto del mástil, empezó a trepar para cogerlas, pero todos los demás monos que había en la estancia, que sabían lo que ocurría al intentar coger la fruta, empezaron a retenerle por la fuerza y a tirones, intentando evitar el consiguiente baño de agua helada a presión para todos. El novato no sabía de qué iba el tema, pero al final cedió a la violenta insistencia de sus nuevos compañeros y optó por sentarse en un rincón.
Pasadas unas horas más, los investigadores hicieron de nuevo lo mismo, sacaron a uno de los monos antiguos de la habitación e introdujeron en la estancia un nuevo primate. De nuevo el recién llegado, al reparar en los plátanos del techo, intentó trepar por todos los medios a cogerlos, pero, al igual que ocurrió la vez anterior, todos los demás monos le impidieron que llegase arriba. Lo más curioso era que el mono más agresivo e insistente con las lógicas actitudes del nuevo era el último mono que habían introducido en la habitación, y que no tenía ni idea de qué ocurría cuando se llegaba a lo alto del mástil, puesto que sus compañeros le habían impedido llegar arriba y nunca había llegado a sufrir el chorro de agua en sus carnes.
Para independizar el experimento de actitudes y personalidades individuales, los investigadores fueron sacando e introduciendo nuevos monos en la estancia cada pocas horas. Siempre ocurría lo mismo, incluso cuando todos los monos presentes en la habitación eran ya nuevos, a pesar de que ninguno había llegado a sentir el chorro de agua helada.
Las conclusiones son obvias, así como su aplicabilidad a los entornos de trabajo de nuestra sociedad, en la que la inexperiencia y la ambición, que suelen ser más típicas de la juventud que de la madurez, son obvias. Siempre hay unas mieles del éxito que se quieren alcanzar, y siempre hay alguno que en su ansía de superación a veces se lleva un palo que generalmente afecta a todos, perpetuándose estas actitudes incluso cuando ya nadie ha visto o recuerda el escarmiento.
Pero pensemos un poco más allá. Probablemente, en estas situaciones en las que en ocasiones se escarmienta a los ambiciosos, los humanos lo que hacen en realidad es vengarse de sí mismos a través de los demás. Sí, en efecto, el ansia trepadora es muchas veces algo que, si bien resulta evidente para los más maduros, a pesar de su generalización en algunos ambientes, los jóvenes suelen ocultarla como si de algo especial y personal se tratase. Y ciertas actitudes a algunos viejos del lugar no hacen sino recordarles lo que ellos mismos pensaban cuando eran trabajadores jóvenes. Seguros de que los pensamientos de los nuevos van por los mismos derroteros por los que iban los suyos a su edad, algunos se sienten con derecho a sibilinamente promocionar, e incluso participar, en un castigo.
Esas actitudes son cruelmente injustas por su generalización, y más aún por ser en realidad una expiación de los pecados propios, lo cual conlleva una manifiesta ausencia de capacidad de autocrítica. Siempre es mejor elegir un cabeza de turco: es más cómodo y fácil que afrontar una autocrítica personal, en este caso, además, con efectos retroactivos.
Pero no acabo aquí con este post. Aún hay más en lo que se refiere a estos casos en los que finalmente se da un escarmiento al trepa en cuestión. ¿Han leído ustedes “La Naranja Mecánica” de Anthony Burguess?. Para los que no, les resumiré que la novela trata de un individuo ultraviolento e inadaptado socialmente, que delinque a placer con violencia gratuita y extrema. Finalmente acepta participar en un programa experimental con el tratamiento Ludovico, un novedoso programa de reinserción social que, aplicando los principios de Pavlov, acaba por inducir en el protagonista una respuesta condicionada cada vez que se le pasa por la mente ejercer la violencia contra sus conciudadanos. Este individuo acaba por reinsertarse, al menos funcionalmente, y pasa a hacer el bien en la sociedad. Pero es entonces cuando, a pesar de su aparente y nueva bondad, se va encontrando con sus antiguas víctimas, que no dudan en vengarse de él. Lo que nos interesa de la novela para este post es esta conclusión última. Esa sed de venganza que, como les decía, en ocasiones alcanza en nuestra sociedad un nivel de sinsentido tal, que a veces los mayores del lugar se vengan de sí mismos a través de la figura de los más jóvenes. Y lo que es todavía peor y más cruel, cuando el joven trepa es ya un ángel caído, hay gente que ni aún en esa situación siente compasión por él, y sigue vengándose con saña de una figura derrotada, haciendo cierto el dicho de hacer leña del árbol caído.
Y las consecuencias, con escarmiento o sin él, de dar este trato a los jóvenes excesivamente ambiciosos son importantes para nuestros sistemas socioeconómicos. En caso de escarmiento los perjuicios son evidentes, con individuos derrotados que, al ser objeto de mobbing o algo parecido a él, caen a veces incluso en la depresión, perdiendo en todo caso características muy positivas que una vez tuvieron. Si no hay escarmiento, los jóvenes ambiciosos o bien acaban cayendo en la apatía viendo que sus ansiadas metas nunca acaban de llegar, o bien acaban dándose cuenta del juego de los jefes, que les ponen una zanahoria en el hocico para que sigan adelante dando lo mejor de sí mismos. En uno y otro caso, hay un desaprovechamiento de capacidades y actitudes, ya que los jóvenes, si bien es cierto que generalmente se caracterizan por esas aspiraciones a veces desmedidas, también tienen una personalidad que, por norma general, tiene muchos aspectos destacables: empuje, entrega al trabajo sin reparar en esfuerzos, motivación por el mero hecho de tener un trabajo, ilusión, creatividad, innovación, capacidad de cambiar las cosas partiendo desde cero sin los “esto siempre se ha hecho así”, y así hasta completar un largo etcétera. En vez de haber una formación en las carreras o institutos sobre ambientes laborales y aspiraciones personales, en vez de una reconducción de conductas en las empresas cuando una mente se aparta del camino adecuado, en vez de una crítica constructiva por parte de los compañeros o jefes que intuyen que un trabajador se está excediendo en sus aspiraciones… como en los ambientes laborales reina la despersonalización y la poca humanidad, nadie opta por ninguna de estas opciones más constructivas.
Éste es el sistema socioeconómico que estamos construyendo entre todos, en donde la humanidad y los valores personales y profesionales brillan por su ausencia, y en donde se permite e incluso incentiva que el joven ambicioso acabe en trepa desaforado, dando síntomas de un cortoplacismo brutal en el cual impera simplemente el exprimir hoy por hoy al máximo al que se presta al juego, sin reparar en que en los plazos más largos, en caso de ser bien enfocado, el trabajador hace aflorar personal y profesionalmente actitudes y aptitudes muy beneficiosas para la empresa y para el conjunto de la sociedad. Ello tiene sin duda importantes consecuencias macroeconómicas en un país en el que la innovación no es precisamente una de las características destacables de nuestra economía, en lo cual las mentes más jóvenes tienen mucho que aportar en caso de ser educadas a tiempo, enseñándoles a reconducir las pasiones profesionales que suelen experimentar en sus etapas más tempranas. Y ya no es sólo por el egoísmo de mejorar la macroeconomía de todos, a veces, hay casos en los que se trata de un tema meramente personal y de calidad humana.
Sean maduros, distingan entre ustedes y los demás, no prejuzguen y, obviamente, traten de no vengarse. Cada persona es un mundo. Cada mundo tiene sus detalles. El patrón propio no es aplicable a los demás. Si generalizan y proyectan sus propios demonios sobre los demás, corren el peligro de cometer errores de bulto, y en todo caso, la venganza puede satisfacerles a algunos momentáneamente, pero, además de no ser buena per se, es un cáncer para la conciencia que les puede afectar unos años más adelante. Saquen sus propias conclusiones de este cuento de plátanos y naranjas, probablemente no sean tan dulces como estas frutas, pero sin duda les han de llevar a la conclusión de que hay que dejar discurrir la vida de cada uno sin participar en vendettas de ningún tipo, más tarde o más pronto, cada cual acaba encontrando su punto de equilibro por sí solo, en todo caso hay que ayudar constructivamente a los jóvenes mostrándoles la meta correcta y dejando que ellos solos encuentren su propio camino. Salvo determinados casos para los que no hay cura conocida, la inexperiencia acaba siendo sustituida por la tranquilidad de haber encontrado lo que de verdad importa en esta vida. Y para los que no, ellos se lo pierden.
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