Archivos Mensuales: febrero 2015

Bio-hacking para tomar el control de su cerebro o El ilusionismo perversamente llevado a la tecnología

¿Han oído alguna vez hablar del Bio-Hacking?. Si hasta el momento no han oído hablar de ello, no duden que en unos años estará en boca de todos. El Bio-Hacking será el nuevo campo de batalla de una seguridad que ya traspasa el plano informático, y entra de lleno en la seguridad personal en el sentido más amplio de la palabra.

Pero empecemos por el principio. ¿Qué es el Bio-Hacking?. Pues no es ni más ni menos que hackear (principalmente) el cerebro, es decir, aprovecharse de las debilidades y defectos de nuestros cerebros para obtener algo a cambio, incluido el mero placer de superar un reto. Ya ven como en realidad el Bio-Hacking lleva con nosotros muchos años. La magia y el ilusionismo son buena prueba de ello, puesto que se aprovechan de cómo nuestro cerebro percibe y procesa la información de los sentidos para engañarle con ilusiones que no existen en la realidad. Otro buen ejemplo son los ladrones sin violencia, que le empujan a uno con fuerza por la espalda para luego disculparse, y mientras nuestro cerebro está procesando el fuerte empentón, no es capaz de percibir el sutil roce de nuestra cartera siendo sacada del bolsillo por los hábiles dedos del carterista.

Nada nuevo hasta el momento, ¿Por qué les saco pues a colación este tema ahora?. La respuesta está en el hecho de que uno de los campos en los que más progreso vamos a ver en las próximas décadas es en las disciplinas híbridas entre medicina, psiquiatría, telecomunicaciones e informática. Sí, ya les he hablado en otras ocasiones de ello, es la neurociencia. El profundo conocimiento del cerebro que van a traer consigo estos avances, permitirá conocer nuevas vulnerabilidades de nuestros cerebros, que pueden ser aprovechadas por criminales bien para hacerse simplemente con su billetera, bien para conseguir que se quede usted fácilmente inconsciente o incluso con la voluntad anulada. Nosotros somos nuestro cerebro. El Bio-Hacking abrirá peligrosas puertas de atrás en nuestras mentes a merced de los bio-hackers. Prácticamente casi todo lo que somos y lo que sabemos puede quedar expuesto a los bio-criminales.

Pero no se alerten tanto todavía, sin duda lo peor no son estas amenazas. Si que les roben la cartera o les dejen inconscientes fácilmente les puede producir inseguridad, tengo que decirles que esto no es más que la punta del iceberg. El Bio-Hacking traerá consigo acciones que a día de hoy no somos capaces ni de imaginar. Un ejemplo que se me puede ocurrir de primeras es por ejemplo que el bio-hacker pueda alterar su memoria y borrar rápidamente los recuerdos que tiene del crimen que acaba de presenciar casualmente en plena calle, o que pueda hacer un volcado completo de su memoria y recuerdos a un disco duro, e incluso que pueda luego restaurar su cerebro y sus recuerdos en un clon que pudiese suplantarle.

¿Y si intentamos imaginar un futuro de neurociencia con componentes bio-electrónicos y cerebros conectados a una red de ordenadores?. No duden que algún día esto llegará, y abrirá la puerta a que los bio-hackers puedan infiltrarse en su cerebro igual que ahora entran en su ordenador personal: desde el sillón de sus escondrijos y simplemente pulsando las teclas de su teclado. O peor me lo ponen, tal vez acabemos en una suerte de 1984 versión internet. Los que se aprovechen del Bio-Hacking no tienen por qué ser seres underground que se cuelan sin permiso entre sus neuronas. Tal vez cuenten con su propio beneplácito. Tal vez salgan en los telediarios. Recuerden que, en la novela de George Orwell, cuando iba a subir el precio del chocolate, la prensa decía que en realidad lo estaban bajando, y alteraba todas las ediciones anteriores para poner un precio anterior del chocolate efectivamente más alto. Ahora eso será mucho más fácil, simplemente hay que apretar un botón y The Matrix actualizará todos nuestros recuerdos aprovechándose de alguna puerta de atrás del Bio-Hacking.

Así que ya saben, a medida que la neurociencia avance, por favor, si acabamos teniendo un conector implantado que permita conectarse a nuestro cerebro, llévenlo bien protegido. Aunque tal vez ni aún con esas sea suficiente, ya que estoy convencido de que la neurociencia acabará desarrollando dispositivos que interactúen con nuestros cerebros con señales electromagnéticas, sin necesidad de cables ni conectores de ningún tipo. Por ello, por su propia seguridad, yo me iría mirando un casco de plomo que actúe como caja de Faraday, blindando su cerebro frente a señales electromagnéticas externas. Y sobre todo, mantengan actualizado su antivirus neuronal. Un antivirus actualizado no les evitará una gripe, pero sí tal vez evitará que le borren de la memoria las claves y el saldo del banco. Aún así tengan en cuenta que, al igual que todo cerrajero les asegurará que no hay cerradura segura, en el futuro todo bio-hacker les dirá que no hay ningún cerebro a salvo. Si van a por usted en concreto por el motivo que fuere, no duden que, con la neurociencia en la mano, serán perfectamente capaces de acabar consiguiendo su propósito sea cual sea.

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El respeto al valiente en la empresa o El desprecio por la fidelidad perruna

El otro día tuve una conference call en la que participaba uno de los directivos de alto nivel de la multinacional en la que trabajo. La situación era tensa. En un proyecto estratégico había habido un problema por parte un proveedor, cuya solución ahora requería realizar una serie de tareas adicionales, con el consiguiente impacto en la planificación de un proyecto con gran visibilidad en el consejo de administración de la compañía.

En la conference, tras discutir con el proveedor los nuevos requerimientos, conversación difícil porque trataban por todos los medios de intentar colocar la pelota en nuestro campo y pasarnos el problema de tener que realizar las nuevas tareas, llegamos a un acuerdo de mínimos para realizar al menos las tareas necesarias a más corto plazo. Una vez acepté los requerimientos más acuciantes del proveedor, la conference pasó a una segunda fase, menos peligrosa porque ya nadie intentaba volcar las culpas sobre mí, pero en la que la presión era mucho mayor. Tomó la palabra la directiva usuaria de alto nivel. Me pidió la fecha en la que las nuevas tareas estarían finalizadas. Mi plazo, que se ajusta al máximo a lo estrictamente necesario, fue de dos semanas. Aquello yo ya era consciente de que abría una vía de agua en el proyecto, pero es el tiempo mínimo que les cuesta a nuestro equipo llevar a cabo unas tareas como éstas. Se hizo un silencio sepulcral en la sala en la que yo estaba y en la línea por la que manteníamos la conference.

La directiva, desde su estratosférico cargo, decidió poner presión sobre mí. Me dijo que era un proyecto estratégico para la compañía, y que era muy importante que saliese en fechas. Mi segunda respuesta fue idéntica a la primera: necesitábamos dos semanas para realizar las tareas. Se hizo en la sala y en la línea telefónica un silencio más sepulcral aún que el primero; era un silencio realmente incómodo, y los que tratan con anglosajones saben lo violentos y peligrosos que pueden llegar a ser sus silencios. Por tercera vez la directiva de altos vuelos aumentó la presión de la caldera, esta vez hasta rozar el máximo, y me dijo vocalizando de forma anormalmente lenta y con voz tajante que era un proyecto crítico para la compañía y que no se podían permitir un retraso en el plan de proyecto. Para poner aún más presión sobre mí, añadió que estaba segura de que yo podía mejorar mis fechas, “¿Podéis hacerlo en una semana?”.

¡Qué iba a hacer yo!. No podía comprometerme con una fecha poco realista, primero porque iba a suponer para nuestro equipo una carga de trabajo inasumible, y segundo porque era un plazo que no podía garantizar. Durante el tenso silencio que siguió a continuación, llegué a la conclusión de que tenía que mantener el tipo ante la presión, ya que si aceptaba ese plazo, cuando probablemente no llegásemos a tiempo, el problema sería nuestro. Si por el contrario mantenía el plazo mínimo necesario, el problema era del que lo había creado: del proveedor que nos había pasado los requisitos incompletos. Así que, tras la larga pausa con ruido eléctrico de fondo en el altavoz de conferencias, volví a decir exactamente lo mismo que las otras dos veces anteriores: el plazo necesario para realizar las nuevas tareas es de dos semanas.

Se oyó a gente carraspear, algunos tosían incómodos, otros simplemente callaban. La directiva, no sé si sintiéndose agraviada, entonces pasó a otro estadio. Estrechándome el cerco,  se dirigió a mí con voz grave y me dijo que quería tener una conference call diaria conmigo todas las tardes para que le informase puntualmente del progreso de los trabajos. Aquello sonaba a algún tipo de amenazante actitud por la que me comunicaban que desde arriba me iban a estar mirando mi trabajo al milímetro. Ya sabemos lo que eso significa: al más mínimo contratiempo se entera hasta el presidente, y la culpa para el que suscribe, con el consiguiente riesgo de pérdida de mi puesto de trabajo. Como uno ya tiene una edad, mi respuesta fue de lo más diplomática, sin aceptar para nada la clara amenaza que se cernía sobre mí: “Me parece una idea fantástica. Así tendré la ocasión de informarle puntualmente y de primera mano sobre la evolución de nuestros hitos del proyecto”.

A partir de ese momento, el tono de la directiva dio un giro radical. Dejó de sonar tan pausadamente grave y amenazante, y pasó a ser más cercana y amigable. Con ella en línea, acabamos de definir con el proveedor los requisitos de las otras tareas que se necesitaban para más adelante. La directiva se dio cuenta de que el trabajo era crítico y complejo, sobre todo por las implicaciones que podría tener a posteriori si todo no estaba bien atado. Creo que también fue consciente de que nuestro nivel técnico y de gestión era de valorar. Y además, me consta que mi persistencia en mantener los plazos mínimos a los que me podía comprometer, pese a suponerle un problema grave en su proyecto, le hicieron verme más como un enabler que como un inútil obstáculo a superar en su camino.

Acabó la conference agradeciéndome amablemente a mí personalmente mi colaboración. No tuve más conferences con ella como las que había propuesto antes para hacerme un seguimiento intensivo. El proyecto evolucionó sin contratiempos y completamos nuestros hitos un poco antes de lo comprometido. La alta directiva me agradeció personalmente mi profesionalidad y dedicación, así como la del equipo con el que trabajé. Nos envió una felicitación expresa por escrito que acabó en el comité de calidad de la compañía. Unos halagos que no son muchas veces habituales en estos lares, por lo que su valor es más gratificante si cabe.

Las conclusiones que podemos extraer de todo esto son importantes, especialmente en el mundo de la empresa y en la relación con directivos con mucho poder. Este perfil de directivo está acostumbrado generalmente a la gente que asiente a todo, que nunca se atreve a decir que no a algo, aunque ese algo sea imposible. Pero no se equivoquen, precisamente porque esto suele ser la norma habitual nunca, repito, nunca valoran la fidelidad perruna. Es más, les infunde cierto sentimiento de desprecio. Cuando llega una persona y no cede ante ellos, siempre por supuesto respaldado por unos buenos motivos, inicialmente les despierta ciertas ganas de hacer redoblar su fuerza sobre el alma díscola que sobresale entre la masa servil. Pero, insisto, si los motivos son realistas y justificados, acaban sintiendo cierta admiración por ese mindundi que ha osado desafiar su autoridad y presión. Si ese mindundi demuestra además valía profesional, el directivo top-level se acaba poniendo en sus manos en aquellos aspectos que se le escapan por su visión de alto nivel.

Me despediré advirtiéndoles no obstante del riesgo de entrar en estas dinámicas, puesto que si uno trata con directivos con poder, y se comete algún error (que alguno todos cometemos a veces), las consecuencias pueden ser importantes para la carrera profesional propia. Tampoco caigan en confundir lo que les expongo con la resistencia automática y el impedimento gratuito. Los directivos suelen despreciar la fidelidad perruna, pero odian a los “Doctores NO”. Traten de ser enablers, diferenciándose claramente de los stoppers. Para ello, anticipen riesgos y peligros reales para así poder tenerlos en cuenta antes de que se materialicen en un problema; los directivos saben apreciar esto. Y sobre todo, recuerden que la patada para adelante no resuelve nada. Postergar un problema no va a solucionarlo. España es un país de lidias; sean valientes y cojan el toro por los cuernos. Recuerden que los directivos valientes suelen detestar la cobardía y, aunque a veces parezca que no se aprecia a corto plazo, en el largo plazo siempre se valorará que es mejor resolver el hoy que complicar el mañana. Porque no duden que el mañana siempre acaba llegando, y sólo los valientes se atreven a lanzarse a por él antes de tiempo.

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