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La psicología laboral de negar las fatídicas evidencias o El rebaño que va mansamente al matadero

En una empresa de la que tengo referencias fidedignas por lo que me cuentan ciertos insiders, se está llevando a cabo un ajuste de plantilla más que dramático, más bien en ciertas direcciones se podría calificar hasta de un exterminio consumado. Empresas que tienen que tomar estas decisiones siempre las habrá en un libre mercado, el tema que les traigo hoy no se trata ni siquiera de las malas formas con las que a veces se abordan este tipo de eufemísticamente llamados “ajustes”, sino en por qué hay trabajadores que no son capaces de ver el negro futuro que les espera a la vuelta de la esquina.

Obviamente, las empresas que se ven en este proceso, no pueden dejar de dar servicio mientras que tengan una obligación contractual de hacerlo, o bien hasta el cierre, o bien hasta la transferencia de los procesos a la matriz o a cualquier participada radicada en la India o donde sea. De sus obligaciones contraídas surge la necesidad de mantener a la plantilla trabajando justo hasta el día de antes de apagar el interruptor en su planta española. Como toda necesidad de altos vuelos, ésta se traduce en unos jugosos objetivos para los directivos nacionales encargados de ejecutar el exterminio, pero que, por contradictorio que parezca, tienen también a la vez el encargo de mantener el servicio hasta el día D.

El bonus que les han puesto hace que estos directivos hagan todo lo posible por conseguir este objetivo, y de ahí deriva la casi siempre omnipresente forma de actuar en estas situaciones: no negar y hablar abiertamente de que hay un plan de “ajuste”, pero al mismo tiempo afirmar que se va a mantener a una “organización retenida” de la cual es muy interesante formar parte. A partir de ahí, la realidad se irá desvelando por capítulos, dando a conocer las decisiones cuando ya no quede más remedio, lo cual siembra el desconcierto entre la plantilla, y hace que la gente no sepa bien a qué atenerse. Pasando de puntillas sobre la actitud de esta clase de directivo, que antepone sin dudarlo su interés personal al interés común (ya comentamos este tema en  “El cáncer del interés personal sobre el general o La falta de sentido de la responsabilidad colectiva”), vamos a centrarnos más bien en cómo su plan les acaba funcionando en la mayoría de los casos de este tipo.

La psicología del empleado es la que nos interesa pararnos a analizar hoy. El plan que les he trazado antes a grandes rasgos es un plan milimétricamente concebido para que la mayor parte de la plantilla aguante hasta el final, son fases y acciones que me consta que aparecen en diversos manuales de management. Y para conseguir su objetivo no se centra en remuneraciones ni objetivos generalizados, eso sólo es rentable para unas pocas cabezas de la organización, sino que utiliza los sentimientos y las pasiones más primitivas de los trabajadores. Los sentimientos a los que se apela resultan ser más efectivos cuanto más viscerales y básicos son, y en estos casos principalmente son dos: el miedo y la esperanza.

El miedo surge de esa preparada frase en que se cita una “organización retenida” que va a sobrevivir. No hace falta decir que la mayoría de los trabajadores va a intentar por todos los medios formar parte de ella. Resulta obvio que esto es la zanahoria, pero es al mismo tiempo también el palo, puesto que, al que no se esfuerce por formar parte de ese selecto grupo, sólo le espera la desolada calle. Es el miedo a quedarse sin trabajo lo que hace que la plantilla vea como la salida más viable entrar a formar parte de los que se quedan, más aún en un mercado laboral como el español, donde a día de hoy no resulta demasiado fácil encontrar un buen puesto de trabajo. Pero aquí entra en juego el segundo sentimiento visceral y también muy humano: la esperanza. Y es este segundo sentimiento el que más nos interesa aquí por ser menos evidente y también muy efectivo. Esto es lo que hace que estas ovejas se dirijan mansamente al matadero, porque la mayoría de los trabajadores albergan la esperanza de estar entre los que se van a salvar. No hace falta decirles que, a veces, los elegidos son fugaces puestos utilizados tan sólo para acabar de ejecutar el despiece o liquidación final de la planta española de la empresa de turno, y que además de soportar una carga de trabajo extraordinaria en un entorno en el cual hay cada vez menos plantilla en la que apoyarse, acaban teniendo idéntico final al de las ovejas que entraron primero al matadero. Y, por cierto, detrás de todos ellos suele acabar yendo el responsable de Recursos Humanos que ha ejecutado los despidos: muerto el perro se acabó la rabia. Con este último despido se “limpian” los malos rollos de la escabechina, y los que quedan en la empresa perviven en un aséptico ambiente sanitariamente higienizado.

Pero esta conjunción de miedo y esperanza es mucho más fuerte de lo que cabría pensar. Conozco casos en los que mi insider dejó claro a ciertos compañeros de su entorno más cercano que no les esperaba nada bueno en el corto/medio plazo. La reacción fue aferrarse a lo que los directivos repetían como un mantra de que había que hacer un ajuste, que iban a formar parte de la “organización retenida”, y que los jefes iban a luchar por sus puestos. Son personas inteligentes, pero no se atreven a vislumbrar la realidad. Necesitan creer que tienen una salida medianamente segura, y los directivos se la ofrecen en bandeja de deslucido latón para utilizarles sólo mientras sigan siendo estrictamente necesarios.

Antes del párrafo final, simplemente me gustaría insistir en que este post no es una apología del mantenimiento de empresas no viables. No estoy en absoluto tratando de justificar que haya que mantener a flote una empresa que no es ni va a ser rentable. Si no, hoy en día aún tendríamos talleres de armaduras medievales por doquier.

Si por desgracia se encuentran ustedes en esta situación alguna vez en su carrera profesional, mi consejo es que traten de despegarse de la masa. No tengan miedo a no dejarse arrastrar por la seguridad de saberse rodeado por compañeros en la misma situación, analicen todos los datos y acciones, y piensen por sí mismos. Tengan en cuenta que la masa también se equivoca. Los primeros en salir voluntaria o involuntariamente en estos EREs son los que luego más opciones tienen de recolocarse, puesto que, sobre todo tratándose de una gran empresa como suele ser el caso de este tipo de procesos, no sólo las condiciones de salida suelen ser mejores al principio, sino que además el mercado se va a inundar de currículums y perfiles profesionales similares, y los primeros van a tener más opciones de copar los puestos que pueda haber disponibles. Y podemos pensar también en que, al final del proceso de finiquitar la planta española, el remanente de “organización retenida” es un volumen de personal importante, en el cual ya no hay un goteo asumible de bajas incentivadas, sino que supone un importe de indemnizaciones muy importante en un corto espacio de tiempo. Esta situación se presta a que algunas empresas busquen ahorros con prácticas muy cuestionables. Sean valientes, afronten la realidad cuanto antes mejor, y reaccionen para que sean ustedes los que dirijan el rumbo de su vida laboral hacia donde más les interese. En la vida hay ocasiones en las que no hay otra opción más que lanzarse a la piscina.

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El respeto al valiente en la empresa o El desprecio por la fidelidad perruna

El otro día tuve una conference call en la que participaba uno de los directivos de alto nivel de la multinacional en la que trabajo. La situación era tensa. En un proyecto estratégico había habido un problema por parte un proveedor, cuya solución ahora requería realizar una serie de tareas adicionales, con el consiguiente impacto en la planificación de un proyecto con gran visibilidad en el consejo de administración de la compañía.

En la conference, tras discutir con el proveedor los nuevos requerimientos, conversación difícil porque trataban por todos los medios de intentar colocar la pelota en nuestro campo y pasarnos el problema de tener que realizar las nuevas tareas, llegamos a un acuerdo de mínimos para realizar al menos las tareas necesarias a más corto plazo. Una vez acepté los requerimientos más acuciantes del proveedor, la conference pasó a una segunda fase, menos peligrosa porque ya nadie intentaba volcar las culpas sobre mí, pero en la que la presión era mucho mayor. Tomó la palabra la directiva usuaria de alto nivel. Me pidió la fecha en la que las nuevas tareas estarían finalizadas. Mi plazo, que se ajusta al máximo a lo estrictamente necesario, fue de dos semanas. Aquello yo ya era consciente de que abría una vía de agua en el proyecto, pero es el tiempo mínimo que les cuesta a nuestro equipo llevar a cabo unas tareas como éstas. Se hizo un silencio sepulcral en la sala en la que yo estaba y en la línea por la que manteníamos la conference.

La directiva, desde su estratosférico cargo, decidió poner presión sobre mí. Me dijo que era un proyecto estratégico para la compañía, y que era muy importante que saliese en fechas. Mi segunda respuesta fue idéntica a la primera: necesitábamos dos semanas para realizar las tareas. Se hizo en la sala y en la línea telefónica un silencio más sepulcral aún que el primero; era un silencio realmente incómodo, y los que tratan con anglosajones saben lo violentos y peligrosos que pueden llegar a ser sus silencios. Por tercera vez la directiva de altos vuelos aumentó la presión de la caldera, esta vez hasta rozar el máximo, y me dijo vocalizando de forma anormalmente lenta y con voz tajante que era un proyecto crítico para la compañía y que no se podían permitir un retraso en el plan de proyecto. Para poner aún más presión sobre mí, añadió que estaba segura de que yo podía mejorar mis fechas, “¿Podéis hacerlo en una semana?”.

¡Qué iba a hacer yo!. No podía comprometerme con una fecha poco realista, primero porque iba a suponer para nuestro equipo una carga de trabajo inasumible, y segundo porque era un plazo que no podía garantizar. Durante el tenso silencio que siguió a continuación, llegué a la conclusión de que tenía que mantener el tipo ante la presión, ya que si aceptaba ese plazo, cuando probablemente no llegásemos a tiempo, el problema sería nuestro. Si por el contrario mantenía el plazo mínimo necesario, el problema era del que lo había creado: del proveedor que nos había pasado los requisitos incompletos. Así que, tras la larga pausa con ruido eléctrico de fondo en el altavoz de conferencias, volví a decir exactamente lo mismo que las otras dos veces anteriores: el plazo necesario para realizar las nuevas tareas es de dos semanas.

Se oyó a gente carraspear, algunos tosían incómodos, otros simplemente callaban. La directiva, no sé si sintiéndose agraviada, entonces pasó a otro estadio. Estrechándome el cerco,  se dirigió a mí con voz grave y me dijo que quería tener una conference call diaria conmigo todas las tardes para que le informase puntualmente del progreso de los trabajos. Aquello sonaba a algún tipo de amenazante actitud por la que me comunicaban que desde arriba me iban a estar mirando mi trabajo al milímetro. Ya sabemos lo que eso significa: al más mínimo contratiempo se entera hasta el presidente, y la culpa para el que suscribe, con el consiguiente riesgo de pérdida de mi puesto de trabajo. Como uno ya tiene una edad, mi respuesta fue de lo más diplomática, sin aceptar para nada la clara amenaza que se cernía sobre mí: “Me parece una idea fantástica. Así tendré la ocasión de informarle puntualmente y de primera mano sobre la evolución de nuestros hitos del proyecto”.

A partir de ese momento, el tono de la directiva dio un giro radical. Dejó de sonar tan pausadamente grave y amenazante, y pasó a ser más cercana y amigable. Con ella en línea, acabamos de definir con el proveedor los requisitos de las otras tareas que se necesitaban para más adelante. La directiva se dio cuenta de que el trabajo era crítico y complejo, sobre todo por las implicaciones que podría tener a posteriori si todo no estaba bien atado. Creo que también fue consciente de que nuestro nivel técnico y de gestión era de valorar. Y además, me consta que mi persistencia en mantener los plazos mínimos a los que me podía comprometer, pese a suponerle un problema grave en su proyecto, le hicieron verme más como un enabler que como un inútil obstáculo a superar en su camino.

Acabó la conference agradeciéndome amablemente a mí personalmente mi colaboración. No tuve más conferences con ella como las que había propuesto antes para hacerme un seguimiento intensivo. El proyecto evolucionó sin contratiempos y completamos nuestros hitos un poco antes de lo comprometido. La alta directiva me agradeció personalmente mi profesionalidad y dedicación, así como la del equipo con el que trabajé. Nos envió una felicitación expresa por escrito que acabó en el comité de calidad de la compañía. Unos halagos que no son muchas veces habituales en estos lares, por lo que su valor es más gratificante si cabe.

Las conclusiones que podemos extraer de todo esto son importantes, especialmente en el mundo de la empresa y en la relación con directivos con mucho poder. Este perfil de directivo está acostumbrado generalmente a la gente que asiente a todo, que nunca se atreve a decir que no a algo, aunque ese algo sea imposible. Pero no se equivoquen, precisamente porque esto suele ser la norma habitual nunca, repito, nunca valoran la fidelidad perruna. Es más, les infunde cierto sentimiento de desprecio. Cuando llega una persona y no cede ante ellos, siempre por supuesto respaldado por unos buenos motivos, inicialmente les despierta ciertas ganas de hacer redoblar su fuerza sobre el alma díscola que sobresale entre la masa servil. Pero, insisto, si los motivos son realistas y justificados, acaban sintiendo cierta admiración por ese mindundi que ha osado desafiar su autoridad y presión. Si ese mindundi demuestra además valía profesional, el directivo top-level se acaba poniendo en sus manos en aquellos aspectos que se le escapan por su visión de alto nivel.

Me despediré advirtiéndoles no obstante del riesgo de entrar en estas dinámicas, puesto que si uno trata con directivos con poder, y se comete algún error (que alguno todos cometemos a veces), las consecuencias pueden ser importantes para la carrera profesional propia. Tampoco caigan en confundir lo que les expongo con la resistencia automática y el impedimento gratuito. Los directivos suelen despreciar la fidelidad perruna, pero odian a los “Doctores NO”. Traten de ser enablers, diferenciándose claramente de los stoppers. Para ello, anticipen riesgos y peligros reales para así poder tenerlos en cuenta antes de que se materialicen en un problema; los directivos saben apreciar esto. Y sobre todo, recuerden que la patada para adelante no resuelve nada. Postergar un problema no va a solucionarlo. España es un país de lidias; sean valientes y cojan el toro por los cuernos. Recuerden que los directivos valientes suelen detestar la cobardía y, aunque a veces parezca que no se aprecia a corto plazo, en el largo plazo siempre se valorará que es mejor resolver el hoy que complicar el mañana. Porque no duden que el mañana siempre acaba llegando, y sólo los valientes se atreven a lanzarse a por él antes de tiempo.

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