El experimento Milgram consiste en una serie de experimentos de psicología social que fueron llevados a cabo en la década de los sesenta por Stanley Milgram, psicólogo de la Universidad de Yale. Sus conclusiones son relevantes y siguen teniendo validez hoy en día, pero en el momento histórico en que fueron realizados, su importancia e impacto fue mucho mayor puesto que coincidieron en el tiempo con el juicio del nazi Adolf Eichmann. En aquella época, en todo el mundo, y especialmente en la Alemania de la post-guerra, se seguían preguntando de forma existencial cómo había podido llegar a ocurrir algo como lo que ocurrió en la Alemania nazi.

El experimento se basaba en que los sujetos objeto del estudio conductual recibían órdenes sobre cómo debían aplicar descargas eléctricas de voltaje creciente a un actor que simulaba dolores incrementales conforme aumentaba la intensidad. Los sujetos del experimento creían que las descargas y el dolor producido a los actores eran reales, y aunque muchos se quejaban cuando las descargas pasaban de los 135 voltios, tras órdenes precisas y autoritarias por parte de los directores del experimento de que debían continuar, la mayoría seguía aumentando y aumentando el voltaje a pesar de que los actores incluso gritaban de agonía y convulsionaban, no llegando ninguno a negarse a seguir participando en el experimento hasta los 300 voltios de descarga. La mayoría seguía adelante y algunos simplemente se limitaban a dejar claro que ellos no se hacían responsables de las posibles consecuencias. El 65% de los participantes llegaron a aplicar la descarga máxima de 450 voltios, aunque muchos se sentían incómodos al hacerlo.

Las conclusiones de este experimento son cruciales no sólo para comprender la Historia de la Humanidad, sino también para entender cómo se articulan nuestras sociedades y estructuras vertebradoras de instituciones y empresas. Lo primero que debemos comprender es cómo cumplir órdenes, aunque sea en contra de la propia conciencia, libera en cierta manera al sujeto de la responsabilidad sobre lo que está haciendo, y este mecanismo psicológico, junto con la autoridad y el temor, pueden hacer que la mayoría de los individuos sean capaces de llegar a realizar cruentas acciones.

Según esta conclusión, y tomándola como premisa, podemos teorizar sobre la viabilidad de una estructura social piramidal y fuertemente jerarquizada en la cual todos los individuos, salvo el que se sitúa en la cúspide, reciben órdenes y las ejecutan, sin reparar en las consecuencias de sus acciones. El mero hecho de cumplir órdenes que vienen de una autoridad superior, hace que el sentido crítico personal se guarde para los adentros, y se ejecuten las acciones requeridas con más alivio del que sería deseable tan sólo porque “son órdenes”. De esta manera, con tan sólo que el individuo que esté en lo más alto no tenga conciencia o no haga caso de ella, o incluso teniendo en cuenta la impunidad y frialdad que le da la distancia del brazo ejecutor al estar en lo más alto de la cadena de mando, tenemos que toda la estructura por debajo es capaz de llevar a cabo acciones despiadadas. Aún es más, hay veces que incluso la máxima autoridad jerárquica se encomienda a su vez a una entidad de orden superior, perpetuando en toda la cadena de decisión el mecanismo de expiación de las culpas propias. Si sustituyen en los párrafos anteriores la palabra estructura por sociedad, y toman a un país como escenario, tienen una obra de teatro de desarrollo imprevisible pero final conocido. Ya se han dado estas condiciones muchas veces a lo largo de la Historia y, no lo duden, puede volver a ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento.

Pero pasemos a centrarnos en el aspecto de las realidades socioeconómicas de las que les suelo hablar. Antes hablábamos de sociedades y países, pero estas circunstancias y conclusiones son igualmente válidas para el caso de instituciones y empresas, puesto que, a otra escala, se tratan igualmente de jerarquías compuestas por seres humanos. La autoridad en estos casos viene de otros temores, como la posibilidad de ser despedidos, y los mecanismos de transmisión de órdenes y actitudes son equiparables. ¿Qué tenemos con ello?. Pues adivinen, así se justifican muchas actitudes que vemos en el día a día. Por ejemplo, si un compañero, incluso con hijos, va a ser despedido, aunque muchos lo saben, tras el silencio impuesto por los jefes, nadie avisa a la pobre alma de su fatal e inmediato futuro para que pueda empezar a buscarse las habichuelas en otro sitio lo antes posible. Otro ejemplo es el tan de moda hoy en día “Mobbing”, por el cual, cuando un jefe arrincona y hostiga a uno de sus subordinados, aunque no todos compartan su criterio y acciones, nadie o casi nadie es capaz de tender una mano al despreciado empleado, y aunque no tienen por qué necesariamente hostigarlo ellos también (algunos incluso se suman a ello), hay casos en que la mera omisión de ayuda es una crueldad en sí misma bastante frecuente. Les diré que para las personas que sufren de este mal empresarial, lo más difícil es conseguir testigos que declaren la obviedad, porque todo el resto de compañeros se someten en la práctica al silencio impuesto jerárquicamente, y nadie, aunque sea lo que les dicta su conciencia, es capaz de declarar a favor de la víctima. Muchas veces nadie es capaz ni siquiera de sonreírle al cruzarse con él por los pasillos de la empresa, lo cual le podría alegar el día. ¿No les parecen estos comportamientos también crueles e inhumanos?. Si extrapolamos estas actitudes a otros ámbitos y a otra escala, no duden en que veríamos acciones deleznables.

¿Cómo se puede evitar que esto ocurra?. O como se preguntaban los alemanes, ¿Cómo podemos evitar que esto vuelva a ocurrir?. Les remito a las conclusiones a las que llegaron las comisiones alemanas de la post-guerra. Sólo hay un camino necesario, pero tal vez no suficiente. El sentimiento crítico, que bien llevado a cabo debe empezar necesariamente por la capacidad de autocrítica. Esto es algo que debe formar parte de la educación impartida a nuestros hijos desde los colegios. Deben aprender a ser críticos de forma constructiva, consigo mismos y con su entorno. Y deben ser capaces de creer en sus valores suficientemente como para no aceptar órdenes que vayan en contra de su propia conciencia. Y, en todo caso, siempre va a haber individuos sin conciencia. Lo único de lo que se trata aquí es de cómo evitar que la mayoría les siga.

Obviamente, lo anterior es muy bonito, pero hasta cierto punto. Los órganos ejecutivos y de decisión de una sociedad o empresa no puede estar atomizados y totalmente descentralizados, eso implicaría el caos, pero estarán de acuerdo en que tampoco todo vale a la hora de cumplir órdenes de los superiores. También es cierto que hay situaciones excepcionales que requieren de estructuras que no cuestionen las órdenes, como sociedades de guerra, en las cuales el pavor ante una muerte casi segura haría entre otras cosas que no se luchase contra el enemigo en el frente. El problema en estos casos es que tampoco pueden plantearse las órdenes todos y cada uno de los individuos por los que éstas se transmiten hasta que se ejecutan. Hay ámbitos en que sin jerarquía es difícil la coordinación y la contundencia necesarias en ciertas acciones.

Como siempre, la sabiduría popular va por delante en muchos aspectos, y como resumen de este post les dejaré con una frase de nuestros abuelos: ”Se ofende antes a quien se quiere que a quien se teme”. Es triste pero muy frecuente, y sintetiza lo que he tratado de explicarles en este artículo, con el añadido de que si encima el que sufre es alguien a quien ni siquiera quiere, sólo queda el temor ante quien se teme. Y ante el miedo no hay capacidad crítica que, una vez debidamente atemorizada, pueda vencer los paralizados y agarrotados labios aunque sea para pronunciar una sola palabra de apoyo a favor de un compañero al que han llevado al borde de la depresión.

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